作者:和君咨詢合伙人 文志宏

導語:筆者認為,ITAT是移動互聯網前時代“共享經濟”商業模式的一個天才構思的經典案例,可惜由于其經營定位以及管理不善,最后分崩離析。ITAT是6、7年前的案例,今天讀來,仍然有借鑒意義。

ITAT的擴張神話

ITAT是一家在香港注冊的服裝連鎖機構,全稱“國際品牌服裝代理商”(International Trademarks Agent Traders)。

2004年9月16日,第一家ITAT會員店在深圳開業。此后,ITAT又開出了百貨會員俱樂部和Fashion ITAT(時尚店)兩種新業態,并以三種業態迅速席卷全國。

2005年,ITAT會員店達到62家;2006年10月增至220家;到2007年年底,ITAT已在全國開設722家店,其中會員店607家、百貨會員俱樂部108家、時尚店7家,總營業面積達到136萬平方米。以此計算,從首家門店開業以來,ITAT平均1.2天就開一家店。

公開資料顯示:2005年,ITAT會員總數72.6萬,2006年達到350萬人,到2007年年底,全國有效會員達到3000萬人,平均每家店超過了3萬會員;而在銷售收入方面,2004年546萬元,2005年達到1.796億元,2007年則激增到40億元。

ITAT以直營連鎖的方式,創立4年即能達到近千家店、數十億元銷售規模,這樣的開店能力和增長速度,無疑是中國乃至世界服裝業和零售業的一個“神話”!要知道,2008年上市的以加盟連鎖為主導的服裝企業美特斯•邦威,成立10多年來在全國擁有門店才2000多家,其2007年的銷售額也不過40億元上下。

ITAT的“神話”引來了各路資本的熱捧,以摩根為代表的頂尖國際資本先后戰略投資約1.2億美元。

資本看中了ITAT什么?

一般評論認為,ITAT之所以受到國際資本熱捧,關鍵在于它近乎無成本擴張的“鐵三角”的商業模式。但在筆者看來,更準確的說法應該是“3+2”模式。

何謂“鐵三角”模式?

所謂“鐵三角”,指的是服裝生產商、ITAT集團和商業地產商。按照該模式,服裝生產廠商(供應商)負責供貨,商業地產商(物業)負責物業場所的服務,而ITAT只負責門店的裝修及經營管理,并且擁有收銀控制權和人員管理權。

在貨款和租金支付上,ITAT不用提前支付貨款和場地租金,而是采取三方按銷售額比例分賬的方式,具體比例為:生產商(供應商)約為60%,地產商(物業)約為15%,ITAT約為25%,以15~30天不等的時間作為結賬周期。

“鐵三角”的魅力

輕資產與低風險經營。按照“鐵三角”模式,ITAT既不需要承擔提前支付固定租金的風險,也不必承擔庫存風險,基本是“零貨款、零場租、零庫存”的輕資產、低風險運營。

“借雞生蛋”。ITAT先拿貨后付款,可以像國美一樣利用賬期滾存占用上游資金,支持其連鎖網絡的快速擴張。同時,滾雪球般增長的會員也為ITAT帶來了一筆不小的資金。公開數據顯示,截至2007年10月,ITAT會員突破了1500萬。即使全部按普通會員20元的會費計算,會費累計收入就有3個億。按ITAT單店不到200萬元的開業投資,足以覆蓋150家新店的開業成本。

“鐵三角”的兩大基礎

ITAT意識到,要想讓生產商和物業方接受鐵三角分賬模式,必須有一種能夠獲得相互信任的管理機制作為保障。因此,ITAT自行開發了一套IT管理系統,為每個供應商提供了賬戶和密碼,他們可以隨時查到商品在任何門店的銷售和庫存狀況,包括銷售時間、價格,甚至細化到款式、碼數、顏色等。這套IT系統也對商業地產商(物業)開放,以便其可以實時查看到ITAT門店的銷售情況,了解自己可獲得的分賬金額。

同時,ITAT明白,要想維持與生產商和商業地產商的長期合作并獲得贏利,ITAT的門店必須有穩定和不斷增長的銷售業績,否則生產商和地產商也會離它而去。因此又將會員制作為一種營銷方式引進門店,即以“會員價”的低折扣來吸引顧客成為會員,將“頭回客”鎖定成為“回頭客”,穩定門店的銷售業績。

IT系統和會員制模式也成為鐵三角模式被接受的兩大基礎。因此,我認為ITAT的準確商業模式應概括為“3+2”模式。

“鐵三角”模式成立的邏輯

應該說,“鐵三角”模式在服裝零售行業是一個非常大的創新。ITAT之所以能迅速擴張并受到國際資本青睞,是因為這一模式適應了當時市場發展的需求。

首先,從服裝行業看。中國服裝業普遍面臨著產能過剩、庫存嚴重、銷售能力弱的困境,而關鍵突破點又在銷售渠道上。但對大多數中小服裝企業來說,最傳統的服裝批發市場過于散亂無序,根本無法操控市場;要進入百貨商場或連鎖大賣場,進場費高昂;自建品牌專賣連鎖終端,又面臨巨大投資和運作管理能力的瓶頸。因而,ITAT的免進場費和透明化管理機制讓眾多中小服裝企業找到了可以低門檻進入、又能把控的銷售平臺。

其次,從商業地產業看。不少城市的商業地產盲目發展,在一定程度上導致了商業地產的結構性過剩,即有不少商業地產項目面臨招商難的困境。因而,能夠與ITAT這樣的全國性零售連鎖企業合作,不僅能一定程度達到其招商的目的,而且采取分賬取租的模式,也讓其產生一種獲得高回報的遐想。

ITAT正是把握了服裝生產商和商業地產商的需求,通過“鐵三角”模式取得他們的認可和信任,將這些資源串接在一起,為己所用并獲得快速發展。

擴張神話為啥瞬間崩塌?

2008年2月21日,ITAT在港交所上市聆訊中遭到否決,公司隨即面臨巨大的資金壓力。加上單店贏利能力疲軟,ITAT不得不大規模收縮,各處店鋪接連關閉。接著,裁員、管理不善、拖欠供應商貨款和員工工資等一系列問題陸續被曝光。

貌似完美的商業模式和擴張神話在一夜之間倒塌。問題究竟出在哪?

首先,在“鐵三角”模式中,很難吸引有知名度的服裝品牌。有知名度的品牌往往已經有自己穩固的銷售渠道,或者“不屑”與ITAT為伍,在他們看來,ITAT就是一個沒有人氣的低端賣場,進入這樣的連鎖體系,品牌形象和品牌價值都會大打折扣。因此,進入ITAT的大都是一些銷售渠道不暢或庫存積壓嚴重的服裝品牌,這就導致ITAT的商品缺乏吸引力,無法針對顧客喜好的變化及時調整商品的款式和數量。

其次,與ITAT合作的商業地產往往是位置不佳、人氣極差的地段。即便地段位置好,但因為ITAT的貨品不佳,業績也不會太好,久而久之,也難以持續“鐵”下去。

因此,貨品不佳和地段不佳成為“鐵三角”模式中的兩大軟肋。由于急于上市,ITAT不得不采取多種“策略”來制造門店銷售業績一片大好的景象,而兩大軟肋帶來的問題在ITAT連鎖高速擴張中不斷放大,最終因為上市不成,資金鏈斷裂,不僅拖欠供應商貨款,甚至拖欠很多門店員工工資,并不得不關閉一大批門店。

ITAT門店在日常運營中,僅需要承擔員工工資和水電等很少的幾項費用。如此“輕資產”經營,卻連門店日常運營都維持不下去,可以想見其慘狀。

如果一切可以重來

ITAT暫時失敗了,但并不能斷定這種模式就沒有成功的可能。雖然鐵三角模式存在兩大軟肋,但ITAT完全可以結合自身的優勢,通過強有力的營銷手段來彌補。

明晰定位,高祭低價折扣的大旗

質疑ITAT模式的人,無非是抓住貨品不佳和地段不佳兩大軟肋不放:在不好的商圈賣些二三線品牌,生意怎么可能紅火?

其實要火很簡單:好歹我賣的還是些品牌貨吧,我給你打個1折。你心動不?

打1折當然是個夸張的例子。但ITAT完全可以將自己清晰定位為“服裝折扣店”,通過祭出低價折扣的大旗,輔以強有力的營銷手段,最終以價格打動消費者。但非常遺憾的是,ITAT并沒有向消費者傳導出“折扣”或“低價”這樣的概念。

一方面,其所強調的“貼近大眾的專業服裝零售商”定位,讓消費者無法理解。什么叫做“貼近大眾”?對消費者來說,關鍵不在于你“貼近”我了,而是你對我有什么好處?

另一方面,ITAT針對高中低端市場,分別開設了時尚店、國際品牌會員店和百貨會員俱樂部等業態。但由于所出售的商品并沒有明顯差異,因此,不僅無法吸引理想中的各層次消費者,反而因為“時尚”等名弱化了“折扣”或“低價”的概念。同時,也讓消費者對其商品品質有過高期待,一旦進店則會大失所望。

實際上,深諳零售連鎖品牌經營之道者就會知道,不同業態之間在品牌定位上會有巨大差異。例如,在中國,沃爾瑪以“沃爾瑪”為購物廣場業態品牌、以“山姆”作為會員倉儲業態品牌、以“惠選”作為社區折扣便利店品牌。不同業態在商品結構、運營模式等都存在著巨大的差異。

而ITAT成立不久,即以同一品牌名稱同時推行多種業態,讓人眼花繚亂、無所適從實屬正常。盡管在ITAT看來,打造一個新業態的投入并不大,還讓人覺得業態豐富,可以滿足多層次需求。但是,ITAT沒有想到由此帶來的品牌定位不清所造成的品牌價值損失。

盡管ITAT采取了會員制,試圖使會員感覺到與非會員在價格上的優惠,但事實上,在會員制泛濫的當下,ITAT的會員制無法讓人直接聯想到“折扣”或“低價”。同時,由于ITAT的商品絕大多數都不是什么知名品牌,顧客很難對同一商品的歷史售價進行縱向比較,也很難與其他商家的同一商品售價進行橫向比較,因此聰明的消費者很快就會發現:ITAT的會員制,只不過是一個營銷游戲而已。

如果一切可以重來,緊緊抓住“折扣”或“低價”的核心定位,少些“國際”和“時尚”,將關注“價格”的大眾消費者作為目標顧客,通過“鐵三角”協同合作,將“低價”真正做到有吸引力,如此,即使將門店集中開在二、三級甚至是鄉鎮級市場,相信消費者還是愿意買賬的。

規避風險,但不能規避責任

“鐵三角”模式的核心本質在于強調“三角”共贏,至于采取支付貨款、場租還是采取分賬模式來進行利益分配,完全是各方協商的結果。

實際上,ITAT與供應商的分賬合作方式在零售行業也并非創新之舉。例如百貨零售業,采取與供應商分賬合作模式的營業收入在總收入中占比為60%~80%,有的甚至達到了90%。在這種模式下,百貨零售企業下沒有庫存壓力,甚至促銷員、柜臺裝修都是由供應商來提供。因此,ITAT采取“鐵三角”分賬模式來規避經營風險并沒有錯。

問題在于,ITAT在規避風險的同時,也規避了其作為零售商的責任。由于“零貨款、零庫存、零場租”,以至于ITAT對單店的經營業績和贏利能力缺乏真正的關注和責任感,甚至產生只要開店就只賺不賠的“零風險”幻覺。在有了資本撐腰后,更是肆無忌憚地盲目擴張、揮金如土。

實際上,如前所述,ITAT一個單店投入在200萬元左右,也不算一個小數目。如果當初ITAT在擴張中,在選擇每個店址時,認真地做好每個店的開店可行性分析,對明顯無法贏利的堅決不開店,對業績不佳的門店能夠及時予以關注和調整,對實在無法贏利的門店及時主動予以關閉。即便在經營發展過程中有些波折,也不至于現在這般被動。

穩健擴張,及時優化商業模式

ITAT平均1.2天開一家店,如此高速擴張的速度,使其根本來不及修正甚至來不及發現商業模式中存在的問題。而兩大軟肋所帶來的瑕疵,也伴隨著連鎖擴張的速度而倍增。

如果ITAT能夠稍稍放慢腳步,在實際操作中及時優化和變通“鐵三角”模式,應該不至于今日之慘狀。

完善管理體系,加強內部管理

不只是ITAT,包括國內外眾多的連鎖企業失敗案例皆證實:如果沒有完善的管控體系作為支撐,連鎖發展的速度越快,連鎖企業只會死得越快。

為了建立起“鐵三角”之間的信任與溝通機制,ITAT使用了先進的IT系統,甚至導入了ERP系統來提升運營管理效率和管控力度。但這些都是業務運營管理層面的。ITAT上市失敗后,通過內部核查,發現大量的員工、管理人員內部勾結或與供應商內外勾結侵吞貨款等問題。

在上市前期,ITAT也就已意識到內部管理上存在的問題,準備重金聘請知名管理咨詢機構提升內部管控體系。上市遇阻后,ITAT也在亡羊補牢,加強對門店或區域公司的激勵和掌控。但如果ITAT一開始就將內部管控抓到位,也許今天ITAT已經成為在港交所上市公司中的一員了。

原載《銷售與市場》(渠道版)