文/張盧鋒,和君集團高級合伙人

創業之于當下,猶如一把火,燃起了全民熱情,一個最重要的命題就是如何創業?獨創業不如眾創業,而創業合伙人團隊如何組建和如何開展卓有成效的合作,又成為重要議題,長遠看,理想豐滿的創業者和合伙人團隊才能做得更漂亮!

伴隨著政府工作報告中“大眾創業萬眾創新”新策的提出,創業從最初旨在改善生活、實現理想,已然上升到國家戰略。
 
在時代的召喚下,越來越多的人按捺不住心中的激情和夢想。面對洶涌的創業浪潮,很難說什么人適合創業,但幾乎在所有的行業和領域,無論是天使投資,還是VC、PE、IPO,資金現在已不再是創業的瓶頸問題,而在跨界打劫流行的當下,只有想不到項目,沒有做不到的項目。在靠譜的人、到位的錢、合適的事這三個最基本的創業要素中,如果具備其中至少兩個要素,就可以開干了,其中,最關鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。
 
從“財”到“才”,團隊成就創業
 
三十年前王石說“人才是萬科的資本”,那時候中國缺的是錢,把人才當做資本一樣對待,毫無疑問可以吸引很多人。當萬科逐漸做大、上市后,發現人才是比錢更重要的東西,應該高于資本,于是提出“人才是萬科的第一資本”。進入全球互聯網時代,好像別的資源都還可以找得到,人才成為最稀缺的資源,所以萬科又提出“人才是萬科的唯一資本”。
從財到才的位勢轉換背后,是投資家紛紛開始重視人才、投資人才。
 
不論是創業者還是企業家,只靠單槍匹馬行走江湖已經越來越困難,團隊成為最核心的成功要素。萬科采取了事業合伙人制,郁亮提出了“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”,對于創業者來說,合伙人機制也成為目前最流行的團隊管理模式。


 
這三種分類是創業團隊在不同階段的模式演進,并沒有嚴格的區分,核心還是團隊和人,在不同的合伙機制中,都有合伙人的存在,如何找到志同道合的合伙人并建立創業團隊,是創業者要面對的第一關。

激情、專業、互補,三要素選人
 
不同的創業者尋找合伙人可能有不同的判斷標準,總結起來,可以圍繞激情、專業、互補三個關鍵詞來選拔。
 
創業艱難百戰多,對于一個創業團隊而言,合伙人最重要的要有激情。雷軍開始做小米手機時已經年近40,后來雷軍提到做小米是先下定決心去做、然后才考慮如何做的,為了自己的手機夢,他開始組建了一支來自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業的精英團隊。同樣,正如小米所說的“永遠相信美好的事情即將發生”,這些創業團隊的小伙伴,也是在雷軍的感召下滿懷激情而來,在一片紅海的智能手機市場,想要成功離不開商業模式和資金,但如果沒有這樣的創業激情,雷軍也很難吸引一批已經功成名就的大咖們能將心注入,并在短短的五年內,將小米做到450億美金的估值。
 
激情點燃夢想,實干興業興邦,而合伙人的專業能力則是一個創業團隊實干的基礎。復星集團提出這樣的人才觀:“我們在評價一個人的時候,最重要看他的能力,我們永遠要跟有能力的人站在一起,在有能力的人中,通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人,千萬不能反過來,只跟自己人站在一起,再在自己人里去找能人,那是非常危險的。”在決策中,復星提倡的也是“最專業的事由最專業的人來決策”,這也是復星集團的產業穩步擴張、步步為贏的重要支撐因素。如果缺少開放的理念,缺少對專業性的尊重,每個人都可能成為團隊的能力瓶頸,特別是帶隊的頭人的能力瓶頸就會成為整個企業的天花板。
 
激情之后需要實干,怎么干是運營層面需要考慮的問題,其中最重要的是創業團隊要有能力上的協同,能夠做到互補基礎上的強強聯合。馬云自己并不懂技術,但是17位追隨他的人卻不乏技術高手、市場高手、運營高手,這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。馬云的過人之處是他的領袖氣質,既有獨特的思維模式,能夠做出富有戰略遠見的決策和企業布局,又有超凡的語言天賦和溝通能力,能夠獲得身邊的各種人才和資源的擁躉與支持,在其他合伙人的專業和能力互補之下,阿里巴巴呈現出的就是一副人才怒放、事業奔騰的圖景。

股權和經營權激勵,規則驅動
 
選好靠譜的合伙人,還要設計合理的分配機制。常見的初創團隊,合伙人之間的股權比例沒有定規,但創始人往往要占過半股份,一方面可以通過股權激勵體現個人貢獻和成長性,激發合伙人的主人翁意識;另一方面也保證了生存期的集中決策的高效率,在引入戰略投資者時還留有可以談判的足夠的空間,實現對整個合伙人團隊的利益保護。
 
萬科的2500多個骨干員工持有了百分之四多的股票,作為萬科的第二大股東,持股員工既是股東也是經營管理團隊成員,原來的打工心態也不復存在,公司經營和業績不只是和自己的年薪有關系,還與自己的事業緊密相關。通過身份和利益的直接捆綁,體現了最直接有效的激勵作用。由于不可能做到人人持股,光有股權激勵還遠遠不夠。萬科的解決辦法是全員投資性參與,要求項目操作團隊必須跟投自己的項目,員工可以自愿跟投自己的項目,也可以跟投所有的項目。對于員工來說,項目跟投提供了很不錯的理財機會,也勢必會更關注項目的盈虧與成敗;對于公司來講,既解決了項目資金來源問題,又提高了決策效率、降低了管理成本。基于利益關切,還增進了員工之間的工作配合和彼此監督,同時,為了避免針對項目的短期行為,還特別約定項目上第一年的收益要在第四年才能拿到獎金,時間也成了非常客觀的管理要素。針對有些無法清晰界定部門和崗位歸屬的工作內容,萬科組織員工以事件合伙人的身份臨時參與到具體的工作任務中,解決問題后即回到各自部門,既不影響本職工作,也不改變組織架構,用最低的成本巧妙解決了推諉扯皮、流程繁雜等大公司病。
 
萬科的事業合伙人機制很有代表性,通過機制的創新和優化,實現了員工和企業的共創、共擔和共享。

價值觀引領,文化和理念致勝
 
在創意為魂的移動互聯網領域,也不乏在傳統的公司治理模式下獲得成功的案例,但從長遠看,合伙人機制將成為主流模式,其原因就在于合伙人機制的開放性、創新性和平臺化優勢。
 
在創業團隊中,每個合伙人都應該是多重角色的合體:利益上的股東、公司的運營者、業務的貢獻者、文化的傳承者……不論創始企業內部是一股獨大,還是股權均等,都可能經歷從小企業走向大企業、從大企業走向大家的企業的過程。
 
“成就偉業的往往不是利益集團,而是理想集團”,在機制設計層面,很難做到面面俱到,約定的更多是起步和行車的規則問題,創業團隊還需要勾勒出合伙人團隊共同認可的的使命和理想愿景,在清晰運營管理和利益分配機制的同時,用事業聚人心,以開放的心態來運營合伙人團隊,正如馬云所講的:“有別于絕大部分現行的合伙人制度,阿里巴巴建立的不是一個利益集團,更不是為了更好控制這家公司的權力機構,而是企業內在動力機制。”
 
當業績波動、核心人員流動需要剎車時,有文化底蘊的團隊才不會出現傾覆性的局面。在文化的引領和護航下,公司運營實現的是創業團隊的使命傳承,讓一個創業項目變成一個商業公司,并讓一個有組織的商業公司,演變成一個有生態思想的社會企業。這才是合伙人機制之于創業者的威力和魅力。